教育体系構築

Z世代とともに創る新しい職場～特徴と育成のコツ～

　「Z世代」と聞くと、X世代（43～58歳）の方は、つい中学生や高校生を思い浮かべてしまうかもしれません。しかし、実際のZ世代は13～27歳の若者を指し、今や職場の若手社員の多数がこの世代です。採用はもちろん、組織の文化や働き方にも大きな影響を与える存在となっています。 今後10年、企業の成長・変革を担う「主役」へと移り変わっていくでしょう。 Z世代は、1990年代後半から2010年代初頭に生まれたデジタルネイティブ世代です。多様性や自己実現を重んじる価値観が特徴で、従来世代とは異なる側面を持っています。Z世代を組織で活躍させるためには、従来型の育成方法・マネジメントスタイルを見直し、Z世代に合わせた方法を考える必要があります。これを怠ると、特に新卒採用を主軸にしている企業では、将来の人材確保・組織の持続的成長に大きな影響が出かねません。 実際、「新卒3年以内離職率 約30%」という現象は昔に比べて高まっているように感じるかもしれません。ですが、厚生労働省の「新規学卒者の離職状況」調査によると、この数字は1980年代後半以降、ほぼ横ばいです。しかし、離職の背景は時代とともに変化・多様化しています。  【新卒離職の主な背景】   ◆リアリティショック（理想と現実の大きなギャップに戸惑いや失望を感じやすい）   ◆働き方や価値観の多様化（「仕事＝人生」の意識が薄まり自分らしいキャリアを追求したい）   ◆雇用流動性の増加・転職市場の活発化（転職サイト普及・終身雇用や年功序列の崩壊）   ◆育成環境・職場風土の問題（「放任型」や「昔ながらの厳しい上下関係」に馴染みにくい）   ◆入社・配属後のアンマッチ（職種・勤務地・環境）   ◆将来への不安（成長実感の不足・自分の成長やキャリアパスが見えない） Z世代の育成には、どのようなマネジメントが必要か。まずはZ世代の価値観を理解することです。価値観をまとめてみると、「違いを認める：多様な価値観や背景を受け入れる」、「理由や目的を伝える：仕事の意味や目標を説明する」、「デジタルを活用する：チャットやクラウドで情報共有する」、「社会的意義を明確にする：仕事が社会にどう役立つか伝える」、「ワークライフバランスに配慮する：柔軟な働き方を認める」、「フラットな関係性を築く：役職や年齢に関係なく意見交換する」です。これらのポイントを意識して接することで、Z世代の価値観を正しく理解し、組織の中で活躍してもらえる環境づくりにつながります。 一定数の管理職の方は、既に理解し行動していることかもしれません。「デジタルを活用する」に不安を感じる管理職の方も多いでしょう。 Z世代はインターネットやスマートフォンが当たり前の環境で育ったため、情報共有や業務管理にもデジタルツールを強く求めます。スピーディな情報共有やITツールへの柔軟な対応が重視され、従来の紙文化や非効率なやり方には不満を持ちやすい傾向があります。コミュニケーションや業務管理にデジタルツール（チャット・クラウド・タスク管理ツール等）を積極的に取り入れることは必至です。Z世代の得意分野を活かし、デジタル化推進の中心的な役割を任せてみるのも良いでしょう。 Z世代を完璧に理解しようとせずとも、まずは歩み寄りが大切です。新卒3年以内離職率が40%、50%になってしまったら、将来の人員不足に必ず影響してきます。そうならないためにも、Z世代の強みを引き出し、会社の成長へと結び付けるためには、部下育成の手法も時代に合わせてアップデートしていくことが必要です。 Z世代の力を活かすことで、組織の成長だけでなく、管理職自身も新たな価値観やスキルを得ることができます。ぜひこの機会に、ご自身と組織の可能性を広げてください。 【まとめ】Z世代から期待される具体的な上司像 　◆指示待ちではなく、対話や共感を重視し、納得と成長をサポートできる存在。 　◆時代変化やテクノロジーを積極的に受け入れて、柔軟な働き方や考え方をリードできる存在。 　◆上から押し付けるのではなく、共に考え・共に動く伴走型リーダー。 【ご参考】Z世代を育成していく上司やリーダー層に効果的な教育施策 　◆デジタル世代とのギャップを埋めるための「デジタル・IT活用研修」 　◆社会的意義や仕事の目的意識を明確に伝える力を養う「エンゲージメントマネジメント研修」 　◆上下関係よりもフラットな関係やチームワーク構築を学ぶ「フラットな組織マネジメント研修」 　◆サーバント型・伴走型リーダーを学ぶ「リーダーシップ多様化研修」 管理職の方は、まずはZ世代とじっくり対話することから始めてみてはいかがでしょうか。 新しい視点や気づきが得られるはずです。 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　以上

どんなパッケージがあるのですか？

　採用担当をやっている友人が話してくれたエピソード。外資系の開発会社で経験あるシステムエンジニアが採用面接に訪れた時のことだそうだ。志望動機やプログラミングスキルなど、ひととおりの質問の後、そちらから何か質問は、と尋ねてみると、「御社にはどのようなパッケージがあるのですか。」という問いが返ってきた。 　パッケージとは一体何のことか、と確認すると、当たり前のことだが、という前置き付で、退職を余儀なくされた際に受け取る、割増退職金、在籍猶予期間、再就職支援など一連のサービスセットのことをいうのだ、との返答だった。この人は、入社する前から退職のことを考えていた。いや、パッケージなるものが整っている会社でないと、怖くて働けない、と言うのだ。 　若手社員の離職は、多くの会社に一様な問題になってきた。辞める理由にいろいろあるが、その多くは「うちの会社では将来のキャリア展望が持てない」ということだ。そう考えて、より良いキャリア展望が持てるように人事制度を改変したり、社員に改めて人事制度の内容を周知徹底したりするような企業が増えている。雇い主のほうは、キャリアの道筋が見えるようにさまざまな努力をし、社員の定着を図る。だが、雇われる側は、もはや社内でのキャリア展望を求めていないと見える時がある。かっこよく言えば、社内でのキャリアゴールなど眼中になく、労働市場全体を俯瞰した、転職前提のキャリアプランを考えているのかも知れない。 　我が国より先を行っていると言われる米国と中国のIT業界、その労働市場について、それぞれの国のビジネスマンを捕まえて聞いてみた。おおざっぱなところでは、両国の慣習はよく似ていた。 　システムエンジニアとしての収入のピークは３０～３５歳、それを過ぎると、技術知識と経験だけでは収入を伸ばすことができない。同じ会社でその先に進むとすれば、プロジェクトマネージャーの仕事に就き、さらにその先、管理職に進んでいくことが求められる。しかしながら、マネージャーポストには限りがある。そこで、エンジニア諸氏は、３０歳を過ぎると、自分で会社を立てて人を雇い、大きな会社の下請けに入って中小企業経営者としての道を歩む。さもなければ、別の業界のシステム部員として再就職する。リスクを抱えるか収入の伸びをあきらめるかといった選択だ。 周りにたくさんのロールモデルがあるのだろう、彼らは、若い頃から労働市場全体の動きに注意を払いながら、現実的なキャリアプランを練っているのだ。 　雇用に関するこうした動きは、早晩、我が国にも忍び込んでくるに違いない。たとえば、我が国の高等教育（大学の教育）では、２０３０年に必要なIＴ専門人材の４分の３足らずしか満たすことができないだろうという予測がある。不足分は当然、外国の労働力に頼らざるを得ないのだから、我が国の雇用慣習への影響も避けられない、ということだ。そして、このことは、ただIT業界に留まることではないだろう。 　我が国の経営者の多くは、「人を大切にする」という表現で、雇用の安定・確保にこだわってきた。会社の中に、さまざまなキャリアの選択肢を準備して、心配しなくてもよい、長く働いてください、というメッセージを送ることができるよう、さまざまな努力をしてきた。ところが、社員のほうがそんなことは求めていませんよ、という社会になりつつある。言われなくてもずいぶん前からわかっていますよ、というコメントが聞こえてくるようだが、私たちが思うより、ずっと早いスピードで、強いマグニチュードで、雇用の地殻変動は進んでいるのではないかという気がする。これからの人事管理を、断層のこちら側で設計するか、あちら側で設計するか、腹の決め時が来ている。